尽管未来充满希望，但对于所有成长期的企业来说，人事的变动、管理规则的变动、各个岗位职责的变动，部门的分拆和合并等等，都会导致组织剧烈变动、组织的高度不确定性使得员工在职业生涯中依然充满了不安全感。与此同时，在企业发展过程中选择一种适合企业方向的激励机制，增强员工所能得到的荣誉感和参与体验，则能在相当程度上保持企业的稳定性。
“参与企业某个具体任务由零到实现的过程，会导致员工产生很强的成就感，这种参与也让员工了解到，只要做得好就有很多机会，在企业的职业发展空间十分广阔。”赵宇明说。此时，组织成员之间也更加亲密，比如老总会跟员工一起吃饭，一起加班。
但是，随着企业规模的扩大，组织层次的增加使得原来的时时沟通变为非时时沟通，由此引起的老员工的失落感，成为规模扩大时人员流动非常高的原因。如果一个组织不断出现员工主动离职的情况，则整个团队的士气必然会受到某种挫伤。赵宇明的意见依然是：“此时同样需要培训和强化员工在管理变革过程中的参与度，让他们感受到每个改变所带来的方便和快捷。”心理咨询
神经学和激素研究表明，在考虑未来工作变更或个人职务变化时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引和消极情感吸引（NegativeEmotionalAttractors，NEA）。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关
比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。反之，如果专注于一些消极因素（过去发生过什么事、哪里出过问题），则会激活NEA，人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪；血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应，血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力，其结果是学习能力下降。
目前，格兰仕对员工实施的是“赞赏管理”。根据格兰仕总裁助理赵为民的介绍，其“赞赏管理”分为四个方面：及时表扬和赞美、好的心理激励与奖励、提拔平台、感恩心态。
对待基层工作人员，格兰仕一般采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
在格兰仕，基层人员的考核规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后自己需要在什么地方改进。
对于中高层管理人员，平时格兰仕只给他们发放几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。格兰仕把公司的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来，采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的赢利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；经过几个年度考核能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，共同构成了格兰仕的利益统一体。
一个适应当前业务方向的激励机制同样是神州数码在今年业务转型时的基石。从联想分拆出来之后，神州数码建立了一个比 |
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