中层管理者从爱立信的业务实践中获得职业和能力提升，并且与爱立信的“心理契约”得到高度认可时，他们以各种积极的方式为自己的下属提供可能性的发展空间。
公司剧烈变动中的信任
不过，由于这种心理因素的契约关系包含各种不定量，也往往会导致整体组织与员工心理之间的和谐关系会在公司变动期变得相当脆弱。心理学家谢恩形容心理因素的变动是一湖不经风浪的水，而一旦公司处于剧烈变动阶段，就如同往平静的湖面投入一块石头，湖面中的水纹波动，可能就会是员工负面或者逃避的情绪变化。
事实上，爱立信公司与员工之间的“心理契约”就曾因手机业务转移到爱立信与索尼的合资公司索尼爱立信而产生过变动。不过，在马晋红看来，公司业务变化带来员工短暂的担忧、不安或者恐惧是正常的，毕竟，爱立信手机曾经占到过中国手机总体市场份额的30%。
“为了解决这种担忧，适应公司的新业务变革，我们必须沟通，让员工充分信任公司的最新决定。”马晋红说。
在全球手机业务转移前6个月，爱立信总部就由专门的人力资源高层协同不同区域市场的职能机构组成工作组，与手机业务部门的员工充分沟通，强调业务变化是现实性选择，并对该部门离职的员工给予非常优厚的补偿。
与此同时，为使其他部门运营状况受到的影响降至最低，公司向全体员工声明，这是以退为进的策略：爱立信手机业务转移后，可以在新技术研究、开发和创新上做更大的投入，以保持在技术和服务方面的领先优势，争取在未来的竞争中抢占有利地位。
2003年第三季度，爱立信获得赢利；经过2004年向全球市场推进的由设备生产公司向端到端解决方案和服务提供商转型的步伐，2005年，爱立信获得了历史上最佳的经营业绩，并与沃达丰、英国电信等运营商建立服务合同。此时，有相当一部分在手机业务分拆时离职的员工又重新加入爱立信。
马晋红说，爱立信与员工的契约关系，在于公司与员工之间平等的相互信任。这种信任最终使公司在遇到阻力时提高了整体组织的抗风险能力。
值得注意的是，在爱立信公司对职员各种激励的最新策略中，都强调平等和变化，这已经成为该公司人力资源管理的主体。而那些带着几份刚性并可能对组织产生负面影响的措施则正在淡化。
一个例子是，爱立信内部过去为保障公司整体人力资源的高效工作动力而施行的“末位淘汰制”，正在考虑转化成更多积极的激励因素。
马晋红认为，机械的“末位淘汰”是不可取的，因为末位的表现既与经理人有关，也与岗位职责有位，这样淘汰的严格程度肯定是不平均的。“强制淘汰肯定会影响部门之间的合作。”她指出，解决方法就是具体问题具体分析，将业绩考评公开化，从工作态度、个人能力、努力程度和工作环境四个维度读员工业绩进行考评。
“这使得人力资源整体体系在变动中更加考虑对人的承诺。”马说。
培训提炼积极因子
到今年9月14日，马晋红加入爱立信公司整整10年。她由负责人力资源管理的角色开始进入。现在的职位是爱立信中国公司副总裁、爱立信中国学院院长。
“人的职业终点往往不取决于起点。”在马晋红看来，在工作和培训中提升职业能力，并不断获得发挥空间，积极性的工作就是这样实现的。
在讲述自己接受培训的经历时，马晋红能回忆起10年前自己刚在爱立信上班一周，就被派做观察员的经历。
当爱立信对员工通过设置情景进行未来接班人的领导力测试时，通常会有人力资源部门的“观察员”对参与情景活动者的各项能力进行测评，包括沟通能力、组织能力、情商等因素，而那些被测评的人也往往是爱立信内部的精英。
在马晋红的记忆中，初次作为“观察员”，除了能够观察到被测评者在高空冒险等特定场景的种种表现，这种经历带给她更多的是，作为未来领导人，在面临不同场景时到底需要的是一种怎样的平衡和掌控力。
2002年，马晋红作为被测评对象，在伦敦接受其他“观察员”的测评。“这次测评使我对文化意识能力、开放度、市场认知等问题有了更深入的认识。”对马晋红来说，在伦敦的测评经历，不仅意味着她将晋身中国区的重要管理者，更重要的是，这是一次涉及多项技能的培训。
2004年，马晋红又到美国哥伦比亚大学参加了爱立信公司领导力培训。在众多课程中，其中的一环是“做自己梦想的经理人”。“在课程中，每个学员都敞开心扉，讲述自己的成长经历，自己的价值观，自己的信仰和自己为之努力的经理人标准，人性中正面的东西
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